Ciągłe doskonalenie w biznesie: wskazówki, jak stosować kaizen

Pomyśl o swoim codziennym życiu, niezależnie od tego, czy jest to praca, szkoła, strona główna, czy życie towarzyskie. Czy są jakieś aspekty Twojego życia, które można poprawić? Chociaż możesz być zadowolony z tego, jak wygląda Twoje życie, zawsze istnieją możliwości poprawy.  

To samo dotyczy organizacji. Nawet jeśli operacje przebiegają sprawnie, zawsze istnieją możliwości poprawy. Dlatego liderzy stosują w swoich firmach ciągłe doskonalenie, czyli kaizen. 

Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jak ciągłe doskonalenie może obniżyć koszty i zwiększyć wydajność.

Czym jest ciągłe doskonalenie (kaizen)?

Ciągłe doskonalenie w biznesie odnosi się do stopniowego ulepszania systemów, procesów i produktów w czasie. Znane jako kaizen, połączenie słów „doskonalenie” i „dobry” w języku japońskim, ciągłe doskonalenie to filozofia życia, którą można zastosować w biznesie. Proces ciągłego doskonalenia sugeruje, że jeśli wprowadzamy małe, stopniowe ulepszenia w czasie, mogą one prowadzić do poważnych zmian w dłuższej perspektywie.

Proces Kaizen został spopularyzowany w latach 50. XX wieku po II wojnie światowej przez japońskich producentów. Celem kaizen jest ciągłe doskonalenie procesów, aby wyeliminować wszelkie marnotrawstwo. W tym kontekście marnotrawstwo odnosi się do wszelkiego nieefektywnego wykorzystania czasu lub nadmiarowości w procesach. 

Słynnym przykładem modelu ciągłego doskonalenia jest model produkcyjny Toyoty, który koncentruje się na wytwarzaniu tylko „tego, co jest potrzebne, kiedy jest potrzebne i w potrzebnej ilości”. Od tego czasu został on zastosowany w wielu firmach, w tym poza sektorem produkcyjnym.

Jak działa proces ciągłego doskonalenia

Celem procesu ciągłego doskonalenia jest optymalizacja działań, które generują wartość dla klientów, przy jednoczesnym wyeliminowaniu nieefektywności. W metodologii Lean wyróżnia się trzy rodzaje marnotrawstwa, które proces ciągłego doskonalenia ma na celu wyeliminować: muda, mura i muri. 

Muda: marnotrawstwo, które uniemożliwia osiągnięcie doskonałości

Japońskie słowo muda oznacza „marnotrawstwo” lub „bezużyteczność”. W odniesieniu do procesu ciągłego doskonalenia tego rodzaju marnotrawstwo uniemożliwia osiągnięcie doskonałości operacyjnej w niektórych procesach pracy. 

Istnieją dwa rodzaje marnotrawstwa muda: 

• Typ 1: procesy, które nie wnoszą wartości dodanej dla klientów, ale są nadal niezbędne dla klienta końcowego. Weźmy na przykład kontrole bezpieczeństwa. Chociaż nie dodają one bezpośrednio wartości do produktu końcowego, są niezbędne i kluczowe dla zapewnienia bezpieczeństwa produktu.

• Typ 2: procesy, które nie wnoszą wartości dodanej dla klientów i nie są niezbędne dla klienta końcowego. Często są to procesy wewnętrzne, takie jak dokumentacja i prowadzenie rejestrów. Są to procesy, które metoda Kaizen ma na celu ograniczyć.

Istnieje siedem kategorii marnotrawstwa, które zaliczają się do muda typu 2. Są to:

1. Transport: nadmierne przemieszczanie produktu

2. Zapasy: nadmierne ilości towarów i surowców

3. Ruch: nadmierny ruch maszyn lub ludzi

4. Oczekiwanie: czas bezczynności między jednym krokiem a następnym

5. Nadprodukcja: wytwarzanie zbyt dużej ilości produktu

6. Nadmierne przetwarzanie: dodawanie do produktu zbyt wielu elementów, które nie zapewniają wartości

7. Wady: wytwarzanie bezużytecznych produktów

Mura: marnotrawstwo prowadzące do braku równowagi

Mura oznacza „nierówność” lub „nieprawidłowość”. Aby zapobiec występowaniu mura, celem jest zrównoważenie i usprawnienie procesu, aby żaden etap nie stanowił wąskiego gardła. 

Linia montażowa to prosty przykład mura. Jeśli jedna sekcja linii montażowej jest zablokowana, zespół może wyprodukować zbyt mało lub zbyt dużo określonego produktu, aby zrekompensować wąskie gardło.

Muri: marnotrawstwo, które przeciąża

Japońskie słowo muri oznacza „przeciążony” lub „poza czyjąś mocą”. W odniesieniu do obciążenia pracą muri oznacza nadmierną ilość pracy. Muri może również powodować uszkodzenia maszyn, prowadząc do kosztownych napraw. W odniesieniu do pracowników muri może prowadzić do absencji, chorób i wypalenia. 

Modele i techniki ciągłego doskonalenia

Istnieją różne strategie tworzenia kultury ciągłego doskonalenia. Oto kilka najczęściej spotykanych.

Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj

Cykl PDCA został wprowadzony przez Waltera Shewarta i rozwinięty przez W. Edwardsa Deminga.

Wyróżnia się cztery główne etapy cyklu PDCA:

• ​Zaplanuj: określ główny cel projektu i sposób, w jaki będziesz mierzyć sukces.

• Wykonaj: przetestuj swój plan, aby osiągnąć cel.

• Sprawdź: przeanalizuj działania z fazy „Wykonaj”. Czy sytuacja się poprawia?

• Działaj: wprowadź zmiany w całym projekcie lub, jeśli test w fazie „Działaj” nie przyniósł rezultatów, wprowadzaj niewielkie zmiany, aż przyniosą one rezultaty.

Ta struktura służy do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem projektami i doskonaleniem procesów. Ze względu na cykliczny charakter tej metodologii jest to łatwy sposób na ciągłe wprowadzanie zmian.

Najlepsza dla: organizacji poszukujących cyklu ciągłego doskonalenia, który można dostosowywać w miarę rozwoju i zmian w firmie. PDCA stanowi podstawę ciągłego doskonalenia, które można dostosowywać w razie potrzeby. 

Six Sigma

Six Sigma to metodologia doskonalenia procesów często stosowana w produkcji. Six Sigma działa poprzez minimalizację zmienności podczas procesu produkcyjnego. Osiąga się to poprzez rygorystyczne oceny jakości. 

W Six Sigma istnieją dwie główne metody: „Definiuj, mierz, analizuj, ulepszaj i kontroluj” (DMAIC) oraz „Definiuj, mierz, analizuj, projektuj i weryfikuj” (DMADV). 

DMAIC ma pięć faz:

• Zdefiniuj system.

• Zmierz kluczowe aspekty bieżącego procesu i zbierz dane.

• Analiza danych w celu zweryfikowania przyczyny i skutku.

• Ulepszenie lub optymalizacja bieżącego procesu na podstawie danych.

• Kontrola procesu, aby zapobiec odchyleniom w przyszłości.

Podczas gdy DMAIC odnosi się do całego procesu, DMADV odnosi się konkretnie do procesu design produktu. Jednak obie metody mają na celu ulepszenie bieżącego systemu. 

Najlepszy do: organizacje, zwłaszcza producentów, którzy chcą ulepszyć istniejący system lub produkt. Metodologia Six Sigma powinna pomóc w budowaniu i utrzymaniu lojalności klientów. 

Metodologia Agile

Agile to struktura zarządzania projektami, która dzieli projekty na mniejsze fazy lub „sprinty”. Niektóre formularze Agile są iteracyjne, co pozwala na kulturę ciągłego doskonalenia. W Agile członkowie zespołu podczas każdego cyklu sprintu zastanawiają się, jakie drobne zmiany można wprowadzić w następnym sprincie.

Najlepszy dla: zespoły poszukujące elastycznego systemu, który w dużym stopniu koncentruje się na potrzebach klienta. Metodologia Agile może również pomóc w tworzeniu najdokładniejszych kosztów i osi czasu dla klientów i interesariuszy.

Analiza przyczyn źródłowych

Analiza przyczyn źródłowych pomaga organizacjom zrozumieć źródło problemu w ich procesie i znaleźć najlepsze rozwiązanie. 

Zwykle odbywa się to za pomocą metody zwanej „5 razy dlaczego”, w której definiuje się problem, a następnie rozkłada go na części składowe. Szablon „5 x Dlaczego” może pomóc w przeprowadzeniu tego procesu i zapewnić spójność analizy między zespołami. Na przykład, jeśli masz do czynienia z niezadowolonymi klientami, proces może wyglądać następująco:

Problem: klienci są niezadowoleni

1. Pierwsze pytanie: dlaczego klienci są niezadowoleni? Ponieważ spóźniamy się z dostawami.

2. Drugie pytanie: dlaczego spóźniamy się z dostawą produktów końcowych? Ponieważ projekty trwają dłużej niż powinny. 

3. Trzecie pytanie: dlaczego projekty trwają dłużej niż powinny? Ponieważ nie doceniliśmy złożoności niektórych projektów.

4. Czwarte pytanie: dlaczego nie doceniliśmy złożoności niektórych projektów? Ponieważ nie przeanalizowaliśmy etapów z wyprzedzeniem. 

5. Piąte pytanie: Dlaczego nie przeanalizowaliśmy etapów z wyprzedzeniem? Ponieważ nie mieliśmy wystarczająco dużo czasu. 

6. Przyczyna źródłowa: pracownicy nie mają wystarczających mocy przerobowych, aby ukończyć projekty na czas. 

Najlepsza dla: organizacje z uporczywymi problemami. Jeśli zauważysz, że te same problemy się powtarzają, przeanalizuj przyczynę źródładową, aby dotrzeć do sedna sprawy. 

Kanban

Kanban, połączenie japońskich słów oznaczających „znak” i „tablica”, to metodologia zaprojektowana, aby pomóc zespołom zrównoważyć pracę i pojemność. Struktura Kanban opiera się w dużej mierze na filozofii ciągłego doskonalenia, umożliwiając dynamiczne dostosowywanie pracy w oparciu o przepustowość zespołu.

Metoda ta, opracowana przez Taiichi Ochno, inżyniera z Toyoty, pod koniec lat 40. XX wieku, polega na tworzeniu backlogu zadań i umożliwieniu pracownikom pobierania z niego zadań w zależności od ich dostępności. Następnie każde zadanie jest śledzone na różnych etapach, które są wizualizowane na tablicy Kanban. 

Narzędzie do zarządzania pracą może pomóc organizacjom w tworzeniu wirtualnych tablic Kanban, dzięki czemu całe zespoły mogą łatwo sprawdzić status projektu.   

Najlepszy do: zespołów poszukujących bardziej ustrukturyzowanego sposobu komunikacji i realizacji zadań od początku do końca. Kanban to świetne rozwiązanie dla zespołów, które mają możliwość podejmowania i wykonywania prostych zadań w miarę ich pojawiania się.

Wskazówki dotyczące wdrażania modelu ciągłego doskonalenia

Jeśli Twój zespół nie stosuje jeszcze modelu ciągłego doskonalenia, wdrożenie nowych procesów może zająć trochę czasu. Oto kilka wskazówek, które pomogą Ci wdrożyć ten pomysł w Twojej firmie. 

Zacznij od małych kroków

Celem ciągłego doskonalenia jest wprowadzanie niewielkich, przyrostowych zmian. Zacznij od niewielkiej grupy członków zespołu, aby sprawdzić, jak działają zmiany. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, zacznij testować je z większą liczbą zespołów. Sam proces wdrożenia jest praktyką kaizen.

Zachęcaj przywództwo do otwartości

Ciągłe doskonalenie działa szczególnie dobrze, gdy pracownicy są zachęcani przez liderów wyższego szczebla. Przygotuj swój zespół przywódczy, oferując specjalistyczne szkolenia, aby zachęcić do nowych pomysłów i usunąć wszelkie blokady, które mogą pojawić się na drodze członka zespołu, gdy ten próbuje usprawnić przepływ pracy. 

Nie stawiaj sobie za cel doskonałości

Jednym z najtrudniejszych elementów modelu ciągłego doskonalenia jest dążenie do perfekcji. Jest to niemożliwe do osiągnięcia, a filozofia kaizen polega na wprowadzaniu niewielkich zmian, aby być lepszym niż dzień wcześniej. Skupienie się na perfekcji może doprowadzić zespół do wprowadzenia zmian, które w rzeczywistości nie są konieczne. 

Zachęcaj do przekazywania informacji zwrotnych

Zachęcaj zespół do przekazywania informacji zwrotnych, aby mieć pewność, że reaguje on na zmiany. Model PDCA upraszcza ten proces, włączając informacje zwrotne bezpośrednio do fazy sprawdzania. Jeśli używasz innego modelu, pamiętaj o uwzględnieniu fazy informacji zwrotnej.

Zmierz wyniki

Zastanów się, dlaczego wprowadziłeś model ciągłego doskonalenia. Czy chodziło o obniżenie kosztów? Zwiększenie produktywności? A może chodziło o poprawę jakości? 

Niezależnie od tego, upewnij się, że można to śledzić. Znajdź wskaźniki, które najlepiej ilustrują wpływ inicjatywy i przedstaw dowody członkom zespołu oraz interesariuszom. 

Korzyści płynące ze strategii ciągłego doskonalenia

Ciągłe doskonalenie może przynieść korzyści zarówno operacyjne, jak i kulturowe. Poniżej przedstawiamy niektóre z najczęstszych i najbardziej bezpośrednich korzyści. 

Umożliwia wprowadzanie zmian przy niskich kosztach i ryzyku

W procesie ciągłego doskonalenia zmiany są łatwe do wprowadzenia. Chodzi o to, aby wprowadzać niewielkie zmiany i testować je, aby sprawdzić, czy działają. Jeśli nie, wprowadzenie tej niewielkiej zmiany nie zakłóci przepływ pracy. 

Dobrym przykładem może być zmiana na linii montażowej. Zespół może przetestować zamianę dwóch etapów, które nie są od siebie zależne, i sprawdzić, czy zmienia to szybkość przepływu produkcji. Jeśli prędkość produkcji jest wolniejsza, zespół może łatwo powrócić do pierwotnego procesu bez konieczności wprowadzania zmian w całym procesie. 

Umożliwia wprowadzanie zmian przez poszczególne osoby

Ciągłe doskonalenie umożliwia każdemu członkowi zespołu przejęcie odpowiedzialności za swoje procesy. Metodę Kaizen najlepiej stosować w całej organizacji i zakorzenić w kulturze firmy. Jeśli coś nie działa dla członka zespołu, może on wziąć odpowiedzialność za wprowadzenie niezbędnych zmian, aby zoptymalizować swój indywidualny przepływ pracy i zminimalizować ograniczające przekonania. 

Personalizacja procesów według zespołu

Dany proces może działać dla grupy członków zespołu, ale co się stanie, gdy dodasz do zespołu nowe osoby? Pierwotny przepływ pracy może nie działać tak dobrze, jak kiedyś, ale Kaizen umożliwia zespołom dostosowanie tych procesów do zmieniających się warunków. 

Dobrym przykładem może być skalowanie przepływów pracy z małego zespołu na większy. Zespół może rozpocząć śledzenie określonych informacji w arkuszu kalkulacyjnym, gdy liczy tylko dwie lub trzy osoby. Ale co się stanie, gdy ten zespół rozrośnie się do 20 osób? Liczba osób pracujących nad arkuszem kalkulacyjnym może stać się niemożliwa do opanowania. 

Proces Kaizen pozwala zespołowi eksperymentować z przepływem pracy, który najlepiej sprawdza się w miarę jego rozwoju. 

Wspiera odkrywanie i ciekawość

Kiedy kultura organizacyjna zachęca członków zespołu do ulepszania procesów biznesowych w sposób, który najbardziej im odpowiada, sprzyja to odkryciom i ciekawości w całej firmie. Umożliwia to eksperymentowanie bez obawy o zakłócenie procesów lub ocenę za niepowodzenie. Jeśli coś nie działa, można po prostu przywrócić poprzedni stan rzeczy.

Usprawnij swoje procesy dzięki ciągłemu doskonaleniu

Możliwości wprowadzania ulepszeń nie zawsze są oczywiste. Czasami trzeba głęboko zagłębić się w swoje procesy, aby znaleźć to, co wymaga ulepszenia. Uporządkowane podejście, takie jak ciągłe doskonalenie, ujawnia możliwości poprawy i daje narzędzia do osiągnięcia celów.