Continue verbetering in het bedrijfsleven: tips om kaizen toe te passen

Denk na over je dagelijks leven, of dat nu werk, school, startpagina of je sociale leven is. Zijn er aspecten van je leven die verbeterd kunnen worden? Hoewel je misschien tevreden bent met hoe je leven verloopt, zijn er altijd mogelijkheden voor verbetering.  

Hetzelfde geldt voor een organisatie. Zelfs als de activiteiten soepel verlopen, zijn er altijd mogelijkheden voor verbetering. Daarom passen leiders continue verbetering, of kaizen, toe op hun bedrijf. 

Lees verder terwijl we illustreren hoe continue verbetering de kosten kan verlagen en de efficiëntie kan verhogen.

Wat is continue verbetering (kaizen)?

Continue verbetering in een bedrijf verwijst naar de geleidelijke verbetering van systemen, processen en producten in de loop van de tijd. Bekend als kaizen, de combinatie van 'verbetering' en 'goed' in het Japans, neemt continue verbetering een levensfilosofie en past deze toe op het bedrijf. Het continue verbeteringsproces suggereert dat als we in de loop van de tijd kleine, incrementele verbeteringen aanbrengen, deze kleine verbeteringen op de lange termijn tot grote veranderingen kunnen leiden.

Het kaizen-proces werd in de jaren vijftig na de Tweede Wereldoorlog populair gemaakt door Japanse fabrikanten. Het doel van kaizen is om processen voortdurend te verbeteren, zodat verspilling wordt geëlimineerd. In deze context verwijst verspilling naar elk inefficiënt gebruik van tijd of redundantie in processen. 

Een beroemd voorbeeld van het continue verbetermodel is het productiemodel van Toyota, dat zich richt op het maken van alleen 'wat nodig is, wanneer het nodig is en in de hoeveelheid die nodig is'. Sindsdien is het op veel bedrijven toegepast, ook buiten de productie.

Zo werkt het continue verbeteringsproces

Het doel van het continue verbeterproces is om activiteiten te optimaliseren die waarde genereren voor klanten en inefficiënties elimineren. In de lean-methodologie zijn er drie soorten verspilling die het continue verbeteringsproces wil elimineren: Muda, Mura en Muri. 

Muda: verspilling die uitmuntendheid verhindert

Het Japanse woord muda betekent 'verspilling' of 'nutteloosheid'. Met betrekking tot het continue verbeteringsproces voorkomen dit soort verspillingen dat bepaalde werkprocessen operationele uitmuntendheid bereiken. 

Er zijn twee soorten muda verspilling: 

• Type 1: Processen die geen waarde toevoegen aan klanten, maar nog steeds nodig zijn voor de eindklant. Neem bijvoorbeeld veiligheidsinspecties. Hoewel ze niet direct waarde toevoegen aan het eindproduct, zijn ze noodzakelijk en cruciaal voor het waarborgen van een veilig product.

• Type 2: Processen die geen waarde toevoegen aan klanten en niet nodig zijn voor de eindklant. Dit zijn vaak interne processen, zoals documentatie en administratie. Dit zijn processen die de Kaizen-methode wil verminderen.

Er zijn zeven categorieën verspilling die onder muda type 2 vallen. Dat zijn:

1. Transport: overmatige beweging van het product

2. Voorraad: overmatige goederen en grondstoffen

3. Beweging: overmatige beweging van machines of mensen

4. Wachten: inactieve tijd tussen de ene stap en de volgende

5. Overproductie: te veel van een product produceren

6. Overbewerking: te veel toevoegen aan een product dat geen waarde biedt

7. Defecten: onbruikbare producten produceren

Mura: verspilling die leidt tot onevenwicht

Mura betekent 'oneffenheid' of 'onregelmatigheid'. Om te voorkomen dat mura optreedt, is het doel om een evenwichtig en gestroomlijnd proces te hebben, zodat er in geen enkele fase een knelpunt is. 

Een assemblagelijn is een eenvoudig voorbeeld van mura. Als een sectie van de assemblagelijn wordt geback-upt, kan het team te weinig of te veel van een specifiek product produceren om het knelpunt te compenseren.

Muri: verspilling die overbelast

Het Japanse woord muri betekent 'overbelast' of 'buiten iemands macht'. In termen van werkbelasting duidt muri op een onredelijke hoeveelheid werk. Muri kan ook schade aan machines veroorzaken, wat leidt tot dure reparaties. Wat werknemers betreft, kan muri leiden tot verzuim, ziekte en burn-out. 

Modellen en technieken voor continue verbetering

Er zijn verschillende strategieën om een cultuur van continue verbetering te creëren. Hier zijn een paar veelvoorkomende.

Plan-Do-Check-Act

De PDCA-cyclus werd geïntroduceerd door Walter Shewart en verder ontwikkeld door W. Edwards Deming.

Er zijn vier hoofdstappen van de PDCA-cyclus:

• ​Plan: Identificeer het belangrijkste doel van dit project en hoe je succes zult meten.

• Doen: test je plan om het doel te bereiken.

• Check: bekijk de acties uit de Do-fase. Verbeteren de dingen?

• Act: rol wijzigingen uit naar het volledige project, of als de test in de Do-fase niet werkte, breng dan kleine wijzigingen aan totdat deze werkt.

Het raamwerk wordt gebruikt om problemen met projectbeheer en procesverbetering aan te pakken en op te lossen. Vanwege de cyclische aard van deze methodologie is het een gemakkelijke manier om voortdurend wijzigingen door te voeren

Geschikt voor: Organisaties die op zoek zijn naar een continue verbeteringscyclus die kan worden aangepast naarmate het bedrijf groeit en verandert. PDCA legt een basis voor continue verbetering die je indien nodig kunt aanpassen. 

Six Sigma

Six Sigma is een procesverbeteringsmethodologie die vaak wordt gebruikt in de productie. Six Sigma werkt door de variabiliteit tijdens het productieproces te minimaliseren. Dit wordt bereikt door middel van strenge kwaliteitsborgingsbeoordelingen. 

Er zijn twee hoofdmethodologieën in Six Sigma: Define, Measure, Analyze, Improve, and Control (DMAIC) en Define, Measure, Analyze, Design, and Verify (DMADV). 

DMAIC heeft vijf fasen:

• Definieer het systeem.

• Meet de belangrijkste aspecten van het huidige proces en verzamel gegevens.

• Analyseer de gegevens om oorzaak en gevolg te verifiëren.

• Huidig proces verbeteren of optimaliseren op basis van gegevens.

• Het proces beheren om afwijkingen in de toekomst te voorkomen.

Terwijl DMAIC betrekking heeft op het algehele proces, verwijst DMADV specifiek naar het productontwerpproces. Huidig systeem verbeteren. 

Geschikt voor: Organisaties, met name fabrikanten, die een bestaand systeem of product willen verbeteren. Wanneer Six Sigma wordt toegepast, zou het moeten helpen bij het opbouwen en behouden van klantloyaliteit en retentie. 

Agile-methodologie

Agile is een raamwerk voor projectbeheer dat projecten opsplitst in kleinere fasen, of 'sprints'. Sommige formulieren van Agile zijn iteratief, wat een cultuur van continue verbetering mogelijk maakt. In Agile reflecteren teamleden tijdens elke sprintcyclus om na te denken over welke kleine veranderingen er kunnen worden aangebracht voor de volgende sprint.

Geschikt voor: Teams die op zoek zijn naar een aanpasbaar systeem dat sterk gericht is op de behoeften van de klant. Agile kan ook helpen bij het creëren van de meest nauwkeurige kosten en tijdlijnen voor klanten en belanghebbenden.

Analyse van de hoofdoorzaak

Oorzaakanalyse helpt organisaties de bron van een probleem in hun proces te begrijpen en de beste oplossing te vinden. 

Dit wordt meestal gedaan via een methode genaamd 'De 5 waaroms', waarbij je een probleem definieert en het vervolgens beetje bij beetje opsplitst. Een 5-waarom-sjabloon kan dit proces begeleiden en de analyse consistent houden tussen teams. Als je bijvoorbeeld te maken hebt met ontevreden klanten, kan het proces er als volgt uitzien:

Het probleem: klanten zijn ontevreden

1. Eerste waarom: waarom zijn klanten ontevreden? Omdat we te laat zijn met de deliverables.

2. Tweede waarom: Waarom zijn we te laat met de deliverables? Omdat projecten langer duren dan verwacht. 

3. Derde waarom: waarom duren projecten langer dan verwacht? Omdat we de complexiteit van bepaalde projecten hebben onderschat.

4. Vierde waarom: Waarom hebben we de complexiteit van bepaalde projecten onderschat? Omdat we niet van tevoren naar de fasen hebben gekeken. 

5. Vijfde waarom: Waarom hebben we niet van tevoren naar de fasen gekeken? Omdat we niet genoeg tijd hadden. 

6. Hoofdoorzaak: Werknemers hebben niet genoeg bandbreedte om projecten tijdig te voltooien. 

Geschikt voor: Organisaties met aanhoudende problemen. Als je merkt dat dezelfde problemen zich herhalen, duik dan in de analyse van de hoofdoorzaak om bij de bron te komen. 

Kanban

Kanban, de combinatie van de Japanse woorden voor 'teken' en 'bord', is een methodologie die ontworpen is om teams te helpen werk en capaciteit in evenwicht te brengen. Het kanban-raamwerk is sterk gebaseerd op een filosofie van voortdurende verbetering door het werk dynamisch aan te passen op basis van de bandbreedte van het team.

De methode werd eind jaren veertig ontwikkeld door Taiichi Ochno, een ingenieur bij Toyota. Het omvat het creëren van een backlog van taken en het toestaan van werknemers om eruit te trekken op basis van hun bandbreedte. Van daaruit wordt elke taak gevolgd door fasen, die worden gevisualiseerd op een Kanbanbord. 

Een werkbeheertool kan organisaties helpen virtuele Kanbanborden te maken, zodat hele teams gemakkelijk de status van een project kunnen controleren.   

Het beste voor: Teams die op zoek zijn naar een meer gestructureerde manier om te communiceren en taken van begin tot eind te verplaatsen. Kanban is ideaal voor teams die de flexibiliteit hebben om eenvoudige taken op te pakken en uit te voeren wanneer ze zich voordoen.

Tips voor het implementeren van een continu verbetermodel

Als je team geen model voor continue verbetering heeft aangenomen, kan het uitrollen van nieuwe processen enige tijd duren. Hier zijn een paar tips voor het implementeren van dit idee in je bedrijf. 

Begin klein

Het doel van continue verbetering zelf is om kleine, incrementele veranderingen aan te brengen. Begin met een klein deel van de teamleden om te zien hoe eventuele wijzigingen werken. Als het goed gaat, begin het dan uit te testen met meerder teams. Dit implementatieproces zelf is de praktijk van kaizen.

Moedig leiderschap aan om ruimdenkend te zijn

Voortdurende verbetering werkt vooral goed wanneer individuen worden aangemoedigd door senior leiders. Bereid je leiderschapsteam voor door gespecialiseerde training aan te bieden om nieuwe ideeën aan te moedigen en eventuele blokkades weg te nemen die een teamlid in de weg kunnen staan wanneer ze een workflow proberen te verbeteren. 

Maak van perfectie niet het Doel

Een van de moeilijkste onderdelen van het gebruik van het continue verbetermodel is de wens om naar perfectie te streven. Dit is een onmogelijke prestatie, en de filosofie achter kaizen is om kleine veranderingen te maken om beter te zijn dan je de dag ervoor was. Door te focussen op perfectie kan je team veranderingen aanbrengen die niet echt nodig zijn. 

Moedig feedback aan

Moedig continue feedback aan om ervoor te zorgen dat je team reageert op de veranderingen. Het PDCA-model vereenvoudigt dit proces door feedback rechtstreeks in de controlefase op te nemen. Als je een ander model gebruikt, zorg er dan voor dat je een feedbackfase opneemt.

Meet de resultaten

Denk na over waarom je een model voor continue verbetering hebt opgenomen. Was het om kosten te besparen? Om de productiviteit te verhogen? Om de kwaliteit te verbeteren? 

Wat het ook is, zorg ervoor dat het traceerbaar is. Vind de statistieken die de impact van het initiatief het beste illustreren en presenteer het bewijs aan teamleden en belanghebbenden. 

Voordelen van strategieën voor continue verbetering

Voortdurende verbetering kan zowel operationele als culturele voordelen opleveren. Hieronder staan enkele van de meest voorkomende en directe voordelen. 

Zorgt voor goedkope wijzigingen met een laag risico

Bij continue verbetering zijn veranderingen eenvoudig door te voeren. Het idee met continue verbetering is dat je kleine veranderingen maakt en test om te zien of ze werken. Als dat niet zo is, dan wordt je workflow niet verstoord door die kleine wijziging. 

Een goed voorbeeld hiervan is een verandering in een lopende band. Het team kan testen of het omwisselen van twee stappen die niet van elkaar afhankelijk zijn de snelheid van de productieflow verandert. Als de productiesnelheid lager is, kan het team eenvoudig terugkeren naar het oorspronkelijke proces zonder het hele proces te hoeven wijzigen. 

Stelt individuen in staat om wijzigingen aan te brengen

Continue verbetering stelt elk teamlid in staat om verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar processen. Kaizen werkt het beste in de hele organisatie en is ingebakken in de bedrijfscultuur. Als iets niet werkt voor een teamlid, kunnen ze de verantwoordelijkheid nemen om de nodige wijzigingen aan te brengen om hun individuele workflow te optimaliseren en beperkende overtuigingen te minimaliseren. 

Personaliseer processen per team

Een bepaald proces kan werken voor een groep teamleden, maar wat gebeurt er als je mensen aan het team toevoegt? De oorspronkelijke workflow werkt misschien niet zo goed als vroeger, maar kaizen stelt teams in staat deze processen aan te passen aan veranderende omgevingen. 

Een goed voorbeeld hiervan is het schalen van workflows van een klein team naar een groter team. Een team kan bepaalde informatie in een spreadsheet bijhouden wanneer ze slechts een team van twee of drie zijn. Maar wat gebeurt er als dat team uitgroeit tot een team van 20? Het aantal mensen dat aan een spreadsheet werkt, kan onbeheersbaar worden. 

Het kaizen-proces stelt het team in staat om te experimenteren met de informatie-workflow die het beste voor hen werkt terwijl ze voortdurend groeien. 

Bevordert ontdekking en nieuwsgierigheid

Wanneer je bedrijfscultuur teamleden aanmoedigt om bedrijfsprocessen te verbeteren op een manier die voor hen het beste werkt, stimuleert dit meer ontdekking en nieuwsgierigheid binnen het hele bedrijf. Dit stelt individuen in staat om te experimenteren zonder de angst om processen te breken of te worden beoordeeld op falen. Als iets niet werkt, kunnen de dingen gewoon terugkeren naar wat ze eerder waren.

Verbeter je processen met continue verbetering

Verbetermogelijkheden zijn niet altijd overduidelijk. Soms moet je diep in je processen duiken om te vinden wat er moet worden geüpgraded. Het gebruik van een gestructureerde aanpak, zoals continue verbetering, onthult mogelijkheden voor verbetering en geeft je de tools om je doelen te bereiken.